Il mercato del lavoro sta vivendo un momento di particolare fermento ed oggi la tendenza è invertita: a guidare il cambiamento sono gli stessi candidati. Molte aziende sono alla ricerca attiva di figure apicali, in ottica di cambiamento e trasformazione rispetto al passato, spesso il candidato si presenta a colloquio con almeno altre due o tre offerte in mano. Ne abbiamo parlato, in questa intervista di Renato Fontana con Giulia Iuticone, dal 2018 alla guida della Practice Financial Officer in Italia per Heidrick & Struggles, società di cacciatori di teste quotata al Nasdaq.
Quando parliamo di applicazioni per ruoli dirigenziali, la domanda che ricorre spesso è: come si fa ad interagire con gli head hunter?
Avendo argomenti intanto. L’interazione con l’head hunter è un momento di riflessione sul mercato, sul percorso di carriera. Ma in un mondo “agile”, cosa è cambiato? La velocità prima di tutto. Perché rispetto al passato la possibilità di connettersi è più immediata. Si fanno molti più incontri, ravvicinati nel tempo. La velocità permette di avere più confronti, con più persone ma c’è da dire che elimina la percezione dello spazio. Come risolvere questo gap? Partendo dal candidato, consiglio di trovare intanto un posto congruo all’incontro.
Per il valutatore il vantaggio di un nuovo modello “agile” è nella maggiore concentrazione che si ha su quello che viene detto e come viene esposto. L’esperienza del candidato cambia di conseguenza perché oggi più di prima dovrà fare attenzione ai messaggi trasmessi e a quello che vuole ottenere. Quello che raccomando, anche nell’interazione con noi, è la preparazione: bisogna chiedersi, cosa si vuole ottenere dall’incontro? Chi è la persona che mi trovo davanti? È vero che fortunatamente oggi siamo in una seconda fase dove gli incontri in presenza sono ritornati. Si tratta quindi di mixare adeguatamente le modalità.
L’incontro fisico resta comunque una priorità per le aziende. Se dovessimo fare una sintesi di cosa è cambiato e come porsi direi che senz’altro oggi la candidatura al lavoro va vista come un momento di riflessione, di confronto e quindi scambio di informazioni.
Un’altra lettura: fondamentale è portare informazioni all’executive search. Chi meglio di loro sa cosa accade dietro le quinte? Ma allo stesso tempo usare l’head hunter come osservatore sul mercato: capire, attraverso il colloquio, quali sono caratteristiche ricercate sul mercato del lavoro. Per esempio, nella ricerca del CFO oggi si cerca un approccio molto più strategico, persone che non estrapolano solo dati ma che ragionano in termini strategici con i vari dipartimenti di pertinenza per portare valore e produttività all’azienda. Questa è quella che viene in gergo definita “business partnership”.
Altro tema è l’aspetto salariale. Capire per esempio se sono in linea con i profili di mercato. Il mio livello di compensation è uguale alle altre organizzazioni, cosa posso fare per migliorarlo? Il consiglio è quello di investire nella formazione, sempre. L’executive MBA, per esempio, spesso viene considerato per il valore che ha in termini di network che è in grado di creare. Ma non è solo quello, va valorizzato nel curriculum. Avere un curriculum tagliato rispetto alle proprie ambizioni, interessi è fondamentale.
In un mondo in cui gioca l’interazione virtuale, vanno massimizzate le informazioni chiave ed essere molto diretti. Cercare consigli poi è un altro punto di forza. Ricordo di una candidata con una carriera prevalente in ambito strategico, che mi ha colpito perché si è aperta parlando di un tema familiare della figlia (problema cecità) e, dà lì, la conversazione si è spostata al suo interesse verso il settore che l’ha portata ad aprire anche una fondazione. Questo è un tema emerso nel dialogo e non visibile su un curriculum, che tuttavia aveva un nesso chiave nella sua passione al lavoro a cui faceva application. Parlare di ciò che non è nel curriculum, essere aperti a far conoscere la propria persona è sicuramente una strada vincente.
Le aziende come si pongono rispetto alle caratteristiche del candidato, c’è stato spostamento di richieste verso le soft skill?
Credo che certe caratteristiche “hard” debbano essere mantenute. Diciamo che le aziende possono cercare qualcuno, per esempio un CFO, più sbilanciato su aspetti M&A a seconda della squadra e delle attuali competenze che hanno nella loro struttura.
Possono cambiare quindi a seconda della realtà che cerca, ma restano fondamentali. Quelle più richieste: competenze in operazioni straordinarie, strategiche aziendali, processi di trasformazione. Anche la digitalizzazione che rappresenta oggi un pilastro, come se ad oggi non sapessimo parlare l’inglese. A livello soft sempre più si è dato valore all’empatia, intelligenza emotiva, capacità relazionale.
Emergono sempre più leader assertivi, autorevoli che guidano con l’esempio e che sono disposti a sedersi al fianco della squadra, ovviamente forti di un buon track record.
Mostrarsi un po’ di più all’head hunter, ma quando si arriva ad avere un colloquio ci si arriva dopo aver inviato un curriculum. Quindi come far trasparire queste caratteristiche già nel CV?
Il curriculum deve essere fatto di parole chiave che non vuol dire frasi fatte. Non creare quindi il classico paragrafo iniziale di frasi note ma usare le prime righe per connotare la persona e dare elementi qualitativi anche personali (qualcuno scrive del posto dove vive ma anche dati di famiglia). Ad un primo sguardo, per esempio, è utile sapere che il candidato ha una forte passione verso un settore o, per esempio, è disponibile a trasferirsi.
Utile connotare anche i contesti in cui è stato, consiglio di mettere size, ruolo e la linea di riporto nell’azienda precedente che contestualizzano passaggi di carriera e contesto vissuto. Ovviamente senza inserire dati sensibili. Infine, il desiderio. Per esempio, mi è capitato di vedere CV di una persona con una forte formazione in ingegneria delle comunicazioni, un percorso di M&A ma con un grande interesse a posizioni di CTO. Mai lo avrei pensato solo guardando il curriculum.
Chiaramente funziona se ci sono elementi di preparazione di base, in questo caso oltre la passione c’era anche un contatto di esperienza con tutto l’ambiente digitale del gruppo. Ultima cosa: create più versioni del curriculum, là dove ha senso per mettere in evidenza, in base all’opportunità, gli elementi chiave giusti.
Post pandemia, come sta cambiando la richiesta delle aziende nella modalità “agile” di lavoro?
La prima cosa, che è quello che cambia fattivamente, è che il tema del lavoro da remoto viene portato sul tavolo. Rispetto ai requisiti del ruolo si parla per esempio di policy di smart working. Una volta non succedeva in fase di ricerca, magari dopo l’ingresso sì. In un contesto più piccolo dove il team è locale, ovviamente la presenza è consigliata per creare una modalità operativa, dopo di che c’è apertura.
In alcuni casi la libertà è totale anche in funzione del ruolo, se i riporti per esempio sono dislocati in vari Paesi. Non siamo ancora arrivati ad una fase stabile, dove è concesso a tutti i livelli e tutte le organizzazioni. Non sono convinta che si possa estendere a tutti, senza nessun tipo di differenza ma stiamo andando in una direzione dove c’è molta più apertura. Ci siamo dimenticati dei “fannulloni in ufficio”. Questo almeno lo abbiamo superato.
Come si fa incuriosire l’head hunter per avere un colloquio conoscitivo?
Dividerei il ragionamento in due. Per primo, avere una pipeline o scuderia di candidati pronti. Questa è la parte fondamentale del nostro lavoro, la conoscenza viene dalla comprensione del mercato. Questo è sicuramente qualcosa che noi facciamo in modo proattivo, poi è chiaro che c’è un tema di gestione dei tempi e priorità.
Quindi come si fa ad avere l’attenzione? La risposta più diretta è lo scambio di informazioni perché poi l’aggiornamento è in funzione di questo: cosa stai facendo in questo momento, quali sono i movimenti di mercato che vedi. Ecco che l’attenzione arriva immediatamente. Questo sia in canali digitali ma anche tramite contatto diretto. Noi non facciamo un lavoro transazionale, utilizzare al meglio lo scambio di informazioni porta valore. Che può essere anche un incontro ogni sei mesi.
Capita spesso di cercare opportunità, sentire che il proprio CV è in linea con quanto richiesto ma poi la selezione non va a buon fine. Una volta in cui ti è capitato un CV perfetto e poi scoprire che non lo era?
Spesso succede che c’è una mancanza di corrispondenza tra la personalità del candidato verso il contesto. Non è un tema di competenze ma di come ci si pone. Quindi ancora una volta bisogna prepararsi e mettersi in una modalità di ascolto. Che poi non necessariamente è un tema dell’azienda, anche il candidato può non convincersi del contesto. Spesso portati a una velocità estrema nei ritmi di oggi non ci si prepara a livello di narrativa dietro una presentazione. Spesso ciò che non funziona è proprio la narrativa.
Consiglio di avere una narrativa solida e se non c’è domandarsi perché. No, colloqui per testarsi ma per avere un obiettivo. Come faccio a valutare la leadership di una persona, capacità di guidare un team per esempio? Noi in Heidrick & Struggles usiamo dei test psico attitudinali che ci aiutano e li approfondiamo in sede di colloquio. È fondamentale però parlare con esempi: citare casi di una persona che hai portato ad un avanzamento di carriera nella tua azienda. Dare elementi concreti dietro una presentazione.
In Heidrick abbiamo sviluppato un modello di valutazione della leadership su 4 caratteristiche fondamentali. Caratteristiche di un centinaio di leader esistenti sul mercato e su questo abbiamo creato un profilo target. Sono questionari che sottoponiamo da cui emergono caratteristiche e dall’autovalutazione si dà un giudizio del candidato in confronto al campione. Sono interessanti perché per esempio è capitato un candidato che aveva un tema di integrity, non era stato nel passato all’etica valoriale dell’azienda. Questo è emerso dai risultati del questionario, senza dettagli ovviamente, ma ci ha permesso di approfondire questi elementi di difficoltà in quel tipo di profilo.
Che consigli darebbe a un giovane candidato in un colloquio virtuale, visto che si perde l’empatia del contatto fisico?
Sembrano consigli banali ma fondamentali perché fanno parte della presentazione. In questo caso il primo consiglio è il setting, valutare lo sfondo adeguato e gli elementi di disturbo. Bisogna essere in un contesto tranquillo dove si mettono in evidenza tutte le caratteristiche che servono per “bucare lo schermo”. Fondamentale mantenere la concentrazione.
Spesso è capitato che gli stessi colloqui fatti in ufficio, rifatti poi in un contesto più tranquillo ottenevano performance totalmente diverse. Forse, quindi, se non si riesce, meglio riprogrammarlo. In ultimo, la comunicazione. Prepararsi, non dare per scontato che il video sia più facile.
Mantenere un certo rigore ma anche essere sé stessi. Non essere troppo rigidi, questo è il vero rischio del video. Non dare per scontato che le passioni personali non possano portare a domande fondamentali per un ruolo, percorso o riflessioni.
Salari e stipendi come cambiano, sono sacrificati?
La percezione è quella. La realtà è che c’è uno spostamento del paradigma. Si tende a spostare l’equilibrio tra elementi fissi e variabili. Spostare l’attenzione al risultato, ecco quindi che le componenti di compensation sono spostate sul variabile. La realtà, quindi, è che c’è un ribilanciamento degli elementi dal fisso al variabile e quindi una sorta di imprenditorialità della valutazione e quindi attenzione alla volontà di far parte di un progetto.
La retribuzione in questo momento in Italia nel suo complesso credo stia aumentando. Spesso dipende dal contesto e da quanto è il potere di acquisto di un contesto rispetto ad un altro. In un contesto più piccolo, per assurdo, a parità di ruolo, può essere più alta.
Per il welfare?
C’è molta apertura a meccanismi nuovi in funzione al tipo di assunzione. Verso i giovani, per esempio, si usano meno pacchetti pensionistici e più di welfare.
ESG: c’è attenzione nel ricercare profili skillati?
C’è moltissima attenzione, tanto che i profili iniziano ad essere molto verticali. ESG nei diversi contesti, ma sempre di più ricerca di figure con competenze verticali.
Passioni, cercando una posizione dirigenziale non si sa mai se opportuno o meno raccontarle.
Dipende dalla misura in cui si raccontano. È bene in ogni caso essere sempre sintetici ma assolutamente non escludere questi dettagli, perché connotano una persona e sono un elemento che abbiamo ritrovato in tanti leader. Per esempio l’attività agonistica. Non occupano certamente metà del cv ma sono da riportare assolutamente.
Giulia Iuticone
Dal 2018 alla guida della Practice Financial Officer in Italia per Heidrick & Struggles, società di cacciatori di teste
quotata al Nasdaq, Giulia Iuticone seleziona il top management dei dipartimenti finanziari per le principali realtà italiane ed internazionali operanti in Italia. Quarant’anni, mamma di tre bimbi (Bianca, 10, Carlo 8 e Anna 7), veneta di origine e bocconiana di formazione, dopo la laurea prende il volo per Londra in un programma di scambio alla Queen Mary University.
Prima di entrare a far parte di Heidrick & Struggles, ha lavorato per grandi corporate tra cui Schneider Electric, come responsabile della pianificazione e controllo in Italia, e General Electric, dove ha ricoperto diversi ruoli nel settore O&G, Energy e Security principalmente in Europa.
